Capital Humano Creando Nueva Ventajas Competitivas a través de las Personas

Tomas O.
Davenport. (2006)
Ediciones Gestión 2000.SA.
Traductor Guillermo Solano .

El capital Humano constituye la potencia más fértil que el hombre posee. Muchas empresas señalan que los empleados o recursos humanos son activos importantes, pero pocas veces son coherentes con esta afirmación. A medida que los empleados ganan poder en la negociación de sus condiciones de trabajo, se comportan más como bienes y propietarios de un capital. Su capital es la capacidad, el esfuerzo y el tiempo con que contribuye una empresa. En esta obra se expone como atraer, desarrollar y retener a personas que son capaces de aportar ventajas competitiva a las empresas. Asimismo, se describen estrategias especificas que las empresas y empleados pueden utilizar para construir relaciones mutuamente beneficiosas en el marco de la nueva economía del conocimiento.

El Autor de esta obra sostiene que los empleados como inversores pone de relieve un hecho esencial de la vida laboral: el trabajo representa un cambio de valor en dos sentidos, no una exploración unilateral de un activo por parte de su propietario. Analizando esta obra es positivo preguntarse: ¿Es sostenibles estés punto de vista? ¿Será sustituido dentro media década por alguna nueva metáfora, de la misma manera que quedaron olvidadas las anteriores? ¿Significará el próximo cambio en nuestros avatares económicos un retorno a las épocas antiguas y aviesas en que los empleados eran considerados como costes?

Existe seguridad que aparezcan cambios sorprendentes en el ambiente laboral, transcurrirá antes de que los factores económico socaven el valor del capital humano. En épocas buenas, las empresas necesitan atraer a los propietarios de un valioso capital humano, llegar a un acuerdo con ellos y proporcionar a su inversión el más alto rendimiento compartible con una buena gestión económica. Durante el período en que denomina la sensibilidad a los costes, las empresas todavía necesitan retener a las personas claves, conservarlas en sus puestos a pesar de los riesgos y amenazas que se ciernan en el ambiente, y observar, estar atento de los costes asociados con el premio a la aportación individual. Las dos situaciones exigen fundamentalmente las mismas habilidades en la gestión de capital humano, aunque aplicada en diferentes maneras. La evolución tecnológica continuará respaldando la creación y el flujo de capital humano de tres modos: En primer lugar, la tecnología se nutre de capital humano, incrementando la demanda de personas que pasean el conocimiento, las habilidades y talento precisos para crear los componentes “hard¨ y ¨soft¨ de los sistemas de información. En segundo lugar, las redes de información de base tecnológica que promueven el mercado de intercambio de capital humano. El tercer lugar, la tecnología alienta la creación y transferencia velocísimas de conocimientos, impulsa aún más el desarrollo de capital humano, tanto así que las empresas les resulta difícil retener el personal.

El capital Humano es la capacidad, comportamiento y esfuerzo, moderados en todos por el tiempo, la formulación de capital humano se desarrolla modelo que describe porque y como invierte los individuos su capital intangible y personal en un empleo y en una empresa. El rendimiento de la inversión del Capital Humano se constituye, por la motivación, el impulso a atender a sus empleos, el interés de levantarse a trabajar.

Ahora bien es importante establecer estrategias, con el fin de identificar los elementos cruciales del Capital Humano, en el cual permite definir las capacidades organizativas como mecanismos activadores de la estrategia: la energía, las proezas y las fuerzas que torna esas estrategias, de esta forma se identifica cuatro palancas de aplicación, en el cual las organizaciones puede constituir capacidades y mejoras sus posibilidades de realizar una estrategia victoriosa.

Con respecto a la contratación de inversores de Capital Humano, de a acuerdo lo que expone el autor, indica que la relación de inversión entre el trabajador y la organización comienza desde el primer contacto, el proceso de contratación constituye el primer paso laboral. En el proceso de selección se aplica el instrumento de entrevista con tres indicadores de valor al trabajo: los valores que a su juicio son destacados en la organización, sus propios valores y una serie universal de valores a los que consideran apropiados. Los valores laborales se definen como importancia relativa otorgada al logro, la honradez, la imparcialidad y el interés por otros. En el marco del trabajador como inversor, estos valores representan aspectos intrínsicos destacados y orientados hacia el reconocimiento.

En lo referente al marco de la inversión, se podría decir que al establecer el marco para la inversión máxima de capital humano, se concentran en tres factores asociados con el contrato psicológicos: alineación estratégicas, entendimiento y aceptación, cada uno revela el compromiso individual para invertir en el Capital Humano en aras de un organización.

Los tres factores antes mencionados se fortalecen entre sí a través de su asociación. Toda organización que alinea eficazmente la estrategia con la inversión de Capital Humano mejora sus posibilidades de generar las recompensas económica y de otro tipo que refuerzan la aceptación del acuerdo psicológico. Las acciones que adopta la organización para establecer la confianza aumentan el entendimiento individual. Toda información consolida la alineación entre el capital humano y estrategia, contribuye al entendimiento y fortalece la confianza requerida para la aceptación del acuerdo laboral.

Existen otros puntos importantes como la noción del directorio como asesor de la inversión, la capacidad de directivos superiores y guías puede afectar considerablemente a la capacidad de un individuo para regir el proceso de inversión del capital humano. El ejecutivo de primera línea tiene la misión de desempeñar en el desarrollo de la inversión del capital humano.

Resaltando la importancia de los factores antes mencionados, se puede decir que estos conducen a la noción de compromiso organizativo, cada factor funciona como un vínculo entre el individuo y la compañía. El incremento de la confianza puede afectar al compromiso de un modo menos espectacular que los aumentos en alineación estratégicas o entendimiento que se de del acuerdo.

En cuanto a la preparación del camino para una inversión elevada, presenta tres factores que ejecuta la preparación al camino de una inversión elevada y de unos grandes beneficios y son:

1- Competencia: Abarca la gama de destrezas, conocimientos, talentos y conductas necesarios para desempeñar un trabajo exigente. Las organizaciones conceden importancia a la competencia del trabajador, no solo incrementan la inversión laboral potencial y contribuyen a poner en marcha el potencial de la empresa. La búsqueda de competencia es el mecanismo por que los individuos comprenden y controla su entorno.

2-Autonomía: Los trabajadores tiene libertad que la autonomía le concede para formular principios de comportamiento personal y actuar en consecuencia. Los trabajadores con autonomía invierte más capital humano que quienes no poseen tanta porque actúa libres de norma y regulaciones restrictivas.

3- Reforzamiento: El rendimiento de la inversión laboral, recompensa que obtiene los empleados a cambio de su inversión de capital humano.

Estos factores tiende a operar a través de un incremento del compromiso con el empleo, esto se visualiza en la competencia y la autonomía; la primera proporcionan al trabajador los recursos que invertir en su empleo, mientras que la segunda le asegura la libertad para lograr que las limitaciones especificas del empleo no ahoguen la inversión. El reforzamiento tiene implicaciones tanto en el puesto como de carácter organizativo.

En lo que respecta al Capital Humano, Las organizaciones son capaces de obtener una ventaja competitiva no sólo de sus depósitos de conocimientos sino también de la eficiencia con que los produzcan y distribuyan. Para que el conocimiento ejerza su plena impacto, él número de personas que lo posean debe crecer rápidamente. Las compañías puede conseguir una imagen competitiva a través de la habilidad y capacidad individuales y organizativa para transferir una porción alta de lo que la persona A sabe puede hacer a las personas B a través de Z.

El mantenimiento de la inversión del capital humano, las empresas es la interesada en motivar a ese capital humano ya que se convertía periódicamente en una alta rotación, en el cual representa un problema, sí los individuos preferiría quedarse en la empresa a largo plazo, pero estos no pueden rehuir la tentación de marchase cuando surjan oportunidades atrayentes. Quizás dado lo sucedido en el período de reducciones de plantilla, no confían en que la compañía cumpla un acuerdo equilibrado.

Un acuerdo equilibrado, debe existir un contrapeso imparcial entre los intereses del individuo y los de la organización, esto constituye el meollo de cualquier estrategia eficaz de retención. El equilibrio fortalece la involucración, en el puesto, así como la contribución diferente, pero relacionada al compromiso organizativo. Son precisos los compromisos como la involucración, para ligar a las personas a la organización y mantener su interés por invertir voluntariamente un esfuerzo añadido.

Es bueno destacar que el empleo permite al individuo atender a necesidades intrínsecas de desarrollo mientras que la organización es capaz de ayudar a una persona a satisfacer unas exigencias de recompensas extrínsecas sociales y de otro tipo. Unos niveles elevado del compromiso de actitud y de de la involucración en el puesto tienden a reforzarse mutuamente, produciendo efectos espectaculares en la inversión de capital humano.

Destacando la misión del supervisión, se puede decir que además de su papel múltiple en lo que se refiere al acuerdo, el supervisor opera además como fuente de información y depósito de valores organizativos. En esta función, el supervisor se cerciora de que el individuo disponga de información suficiente para reducir la incertidumbre y de que se tome las decisiones oportunas respecto a la inversión del capital humano.

En lo que compete a la obtención del máximo partido y medición de la inversión de capital humano. Referente a este aspecto se ha considerado la medición desde dos perspectivas: como herramienta para la definición de combinaciones óptimas de utilidad y de gasto por el rendimiento de la inversión y como un medio de supervisar el progreso en la gestión estratégica del capital humano. Adoptar los enfoques de medición descritos en este punto hasta su plena aplicación exige una tenacidad y una dedicación innegables. El esfuerzo merece la pena por varias razones además del valor de las propias medidas. La determinación de curvas razones además del valor de las propias medidas. La determinación de curvas de utilidad requiere de los directivos que reflexionen largo y tendido acerca de los rendimientos de la inversión deseados por los individuos y pedir a estos que definan sus propios intercambios.

Lic. Núñez, Dulce

CI: 4.854.086

Participante de la Maestria del Talento Humano.

NACIMIENTO DE UN NUEVO EJECUTIVO

H. Drubic (2003). Nacimiento de un Nuevo Ejecutivo. Textografía Jamer, C.A. Caracas-Venezuela.
La obra Nacimiento de un Nuevo Ejecutivo es un libro fundamentado en las vivencias del escritor, quien como empresario y asesor de empresas atinó en mostrar públicamente, a través de su escritura, los fracasos de los cuatro sistemas de dirección y manejo de empresas (autocrático, burocrático, democrático e idiosincrático), que han servido de soporte a los diferentes conglomerados sociales, conduciéndonos a una crisis mundial, en lo económico, político, social y religioso.
Por ello, el autor propone en su obra el Quinto Estilo Gerencial o Quinto Sistema de Dirección y Manejo para este siglo XXI. Este método está sustentado en la CONCIENCIA de las individualidades, que es la brújula para visionar acontecimientos futuros, y así salir airosos en este concierto global de calamidades, que han derribado esquemas y teorías, que se creían imperecederos y dando al traste con proyecciones y pronósticos de expertos.
En el capítulo I, “Pensando en voz alta”, el autor plantea que debe realizarse un cambio interior en los gerentes y empresarios para cambiar la forma de pensar (desde el punto de vista de la transformación interior) para que adquieran un conocimiento nuevo, puesto que, actualmente, el poder empresarial no ha sufrido transformaciones, sino enmiendas y reformas, y para que exista una verdadera transformación debe existir un cambio en lo psicológico del ente humano. Es necesario, reflexiona el autor, que los seres humanos trabajen en sus actitudes psicológicas, y para ello deben cambiar la manera de pensar, para abrirse a lo nuevo y “arrebatarle” la virtud a la existencia. Según el criterio del autor, el éxito implica no sólo generar ganancias, riquezas materiales o prestigio profesional, sino hay que ser exitosos en los hogares, con la familia, etc., es decir, lograr una vida armoniosa en todos los ámbitos. Asimismo expresa su opinión respecto a la distorsión de los valores que tiene la sociedad actual, en los que se clasifica al ser humano en “vivos” (aquel que burla la ley y las normas sacando provecho de todo) y estúpidos (los que actúan correctamente apegados a la virtud).
En el segundo capítulo denominado “Mis Inicios”, el autor narra sus experiencias como ejecutivo en sus inicios hace treinta años, en compañías nacionales e internacionales, quedándole como aprendizaje que el mayor énfasis en la búsqueda de empleados para trabajar en una empresa, se hace en la preparación académica, calificaciones, idiomas y experiencia laboral aunque éstos parámetros no determinan el comportamiento real del individuo. Dubric tiene la teoría de que una persona que tiene la responsabilidad de dirigir un grupo de trabajo y tomar decisiones, debe ser un ejemplo en su comportamiento. Asimismo describe a un líder auténtico señalando que debe ser un ejecutivo “pleno de libertad interior” no parcializado con ningún dogma, ni planteamiento conceptual del momento y que pueda visionar por sí mismo acontecimientos reales.
En el capítulo III, “Reflexiones”, el autor explica su nuevo estilo gerencial denominado “Quinto Estilo Gerencial de Manejo de la Libre Iniciativa” y explica también que esta doctrina está sustentada en la doctrina del corazón, que lleva al empresario o ejecutivo a desarrollar su talento, manejarse con equilibrio dentro de cualquier norma, sin estropear jamás la dinámica y el orden empresarial, obteniendo el libre albedrío, la libre conciencia, la virtud natural, que hará posible que toda la organización progrese, creando una mejor salud en el trabajo, en el hogar, etc. La tesis que el autor propone, en su opinión, da resultados no sólo a la empresa, sino a todos los núcleos de la sociedad.
En el capítulo IV llamado “Los Hechos”, Dubric señala algunos hechos tales como los ocurridos en Venezuela en la década de los ochenta y principios de los noventa, como lo fueron la devaluación de la moneda, bancos quebrados y la pérdida del valor adquisitivo de la moneda. Estos hechos indican que se debe colocar especial atención a las personas puesto que si ésta no realiza un cambio interior, seguirán los vicios y las corruptelas.
En el siguiente capítulo, el autor expone los errores que continuamente se cometen en la dirección de empresas y sugiere que es necesario romper los esquemas y hábitos adquiridos para dar paso a crear una vida diferente. El capítulo VI, explica con detenimiento el Quinto Estilo de Dirección y Manejo de la Libre Iniciativa que propone el autor, señalando que en estos tiempos al hombre no hay que someterlo para convertirlo en productivo, sino darle las técnicas para su desarrollo, pues dentro del trabajador existen infinitas posibilidades de éxito. En el capítulo VII, el autor incorpora en su obra temas como la inteligencia emocional, la eliminación del Ego y de los “Yoes”, para dar paso a la auto-observación psicológica para emancipar la Conciencia, que es la dueña de las virtudes del hombre. Por último, el autor explica en su capítulo VIII, llamado “Manejo de las Impresiones”, cómo la mala transformación de las impresiones hacen que tengamos conceptos equivocados de nosotros mismos y de los demás, y a medida que nos vamos descubriendo usando la auto-observación psicológica nos veremos tal cual somos, y podremos eliminar sentimientos y emociones de egoísmos, envidias, celos, orgullos y además, señala el autor, el ejecutivo o empresario comprenderá realmente, que necesita un cambio interior urgente, total y definitivo.
En definitiva, esta obra busca lograr que los ejecutivos y gerentes estén alertas y atentos, observen su comportamiento y revisen sus actitudes, y a través del cambio interior, mejore su capacidad para dirigir las organizaciones hacia el éxito.
El autor tiene una visión diferente acerca de la formación de los seres humanos que plantea en su obra: “Si llegamos a comprender que la formación verdadera no es aquella que recibimos en las aulas de clase, sino la que nos provee la vida cotidiana, estamos a punto de descubrir el verdadero objetivo de la existencia”.


MARIA EUGENIA GUZMAN
C.I. 6.961.553

“EL PODER DEL PENSAMIENTO FLEXIBLE

Plantea que hay diversos estilos de mentes: las rígidas que se refieren a las personas encerradas en sus propios pensamientos y tienen resistencia a cambiar cualquiera de sus comportamientos, creencias u opiniones, son facilistas, distorsionados, irascibles, autoritarios e impositivas y mayormente padecen de enfermedades mentales y tienen adherencia compulsiva en determinadas creencias, sienten incertidumbre y ambigüedad, no están preparados para la espontaneidad y la improvisación. Mientras las personas con mente flexible están abiertas a las nuevas ideas para enfrentar las circunstancias, aportar soluciones, son curiosas, humoristas, creativas, se ponen a prueba, están dispuestas al cambio, conocen sus fortalezas, sus debilidades, buscan la razón, evitan los extremos, hacen excepciones con las reglas, confrontan principios, criterios o mandos, definen fronteras, consideran la norma y los factores equilibrantes; pues la flexibilidad de la mente es un proceso dinámico de observación y auto-evaluación permanente.
Cuando la persona es dogmática, tiende a caer en el egocentrismo por creer que todo gira alrededor de si y lo que cree es su única realidad generando consecuencias negativas para las personas que lo rodean por carecer de humildad, por soberbia al creer saberlo todo siempre están a la defensiva; caen en contra-ataques, tienden a confundir los sentimientos con la razón. No obstante las personas con pensamientos flexibles procuran buscar el equilibrio entre la razón y la emoción, siendo participes de un buen humor, gozan de buena salud mental mezclando una pizca de alegría con optimismo.
Por otra parte se plantea que las mentes rígidas están encapsuladas incapaces de manifestar sus sentimientos y emociones por creer que es una forma de mantener el control y tienden a ser perfeccionistas con una extrema planificación, ven en la normativa como una fuente de seguridad y orgullo. En cambio las personas con una mente flexible disfrutan con mas naturalidad sin dejar de ser responsables en sus quehaceres solo que ven la vida desde otra óptica, son espontáneos y estimulan la libertad emocional, capaces de ensayar nuevos comportamientos; producen soluciones con creatividad sin maltratar a sus semejantes.
Los lideres con este tipo de mente influyes sobre otros con armonía y respeto logrando en esta forma los objetivos trazados, se autoevalúan; piensan, se confrontan a sí mismas y finalmente deciden qué hacer. Evidentemente una mente flexible genera menos estrés, mas felicidad y menos violencia es por ello que se debe orientar los esfuerzos para preparar a las personas con una aptitud abierta al cambios para un mejor vivir.

Zapata M., Elves Yanitza

GERENTE POR PRIMERA VEZ

El arte de dirigir y motivar al personal; los tropiezos y las satisfacciones de un gerente, escrito por Loren B. Belker de Mc Graw Hill, con casi 150.000 ejemplares vendidos en Estados Unidos, esta obra clásica que capacita a los nuevos gerentes, alcanza su mayor éxito.

Muchas empresas no llevan a cabo un proceso muy riguroso de seleccionar a los que promoverán a puestos gerenciales. Con frecuencia el juicio se funda de manera exclusiva en la eficiencia con que el individuo cumple con su trabajo actual. El empleado que cumple mejor con su obligación no siempre es el mejor gerente, conviene que tenga antecedentes de ser exitoso; pero por varias razones el hecho de ser el mejor empleado no lo convierte automáticamente en el mejor líder. Algunas empresas cuentan con programas de capacitación gerencial. Estos abarcan desde los excelentes hasta los terribles. Muchas veces el programa se imparte a personas que llevan años ocupando puestos directivos. Incluso a los gerentes con mucha experiencia deben dárseles periódicamente cursos de actualización en estilo y en técnicas de dirección .esto les ayuda a no cometer errores, además de que les brinda la oportunidad de comprobar si pueden dirigir a otros sin tensiones.
Impartí una serie de seminarios en una empresa que contaban con una forma muy práctica de resolver el problema de promover a puestos gerenciales candidatos no idóneos.

Hay quines en verdad creen que, si uno quiere que algo se haga bien, lo mejor es hacerlo uno mismo. Estas personas rara vez serán buenos lideres, porque les cuesta mucho delegar responsabilidades.

El departamento que cuenta con este tipo de gerente presentara en general un problema de rotación personal. Los subalternos están mejor capacitados de lo que dice el “pulpo”. Este tipo de gerente es una autentica tragedia y nunca debería haberle asignado un puesto directivo.
La primera semana en el puesto de gerente será especial, por lo menos. Si es usted un estudioso del comportamiento humano, no crea que a todo el mundo le agrada la elección del nuevo chico de la manzana. Algunos compañeros de su trabajo estarán convencidos de que ellos debieron ser los elegidos.
Hay un área donde muchos novatos cometen errores, esa es el uso de la autoridad. Ello se advierte sobre todo en el caso de quienes desempeñan sus labores con un método autoaplicado de “nada ahóguese la capacitación en el trabajo. Según este punto de vista, como uno tiene ahora la autoridad de gerente, hay que empezar a usarla y hacerlo de manera drástica”. Tal actitud puede ser el error más grande que pueda cometer un gerente novato.

Algunas veces durante los primeros sesenta días en el puesto, usted deberá planear conversar personalmente con cada uno de los miembros de su área o departamento. No lo haga la primera semana ni pocos días después. Déles a los subordinados la oportunidad de acostumbrarse a la idea de su presencia.

Volvamos ahora a la conversación con los subordinados. Con ella se busca darle las oportunidades de iniciar la comunicación con el gerente. Muestre un genuino interés por sus inquietudes; averigüe que es lo que ambicionan conseguir en la empresa.

Uno de los problemas de muchos ejecutivos recién nombrados es la manera de manejar la amistad con integrantes del departamento que ahora son sus subalternos. Se trata de una situación difícil para la cual, estoy seguro, no existe una respuesta perfecta.
Es evidente que no debe renunciar a los amigos por el simple hecho de ser ascendido. Pero tampoco quiere que su amistad perjudique su desempeño ni el de sus amigos.
No permita que la amistad interfiera con su método de operación.

La creación de la confianza es un proceso gradual. Unas de las principales metas de un gerente es infundirles confianza a los empleados, tanto en lo tocante a sus capacidades como a la opinión que tiene de el. No es fácil crear confianza entre los empleados. ¿Cree usted que el éxito forma hábitos? El fracaso también puede convertirse en hábito. La confianza se basa en el éxito, de modo que le aconsejamos darles a sus subordinados la posibilidad de triunfar.

Uno de los secretos mas celosamente guardados de los buenos gerentes es la capacidad de escuchar, a los gerentes novatos les preocupa mucho su capacidad de comunicarse. Muchos de ellos tiene la idea errónea de que, en cuanto reciban el ascenso, todo el mundo estar pendiente de lo que digan. Y se prepara para esa necesidad. Todos nosotros disfrutamos la compañía de los que muestran un autentico interés por nosotros. Las habilidades relacionadas con el saber escuchar se aplica además a muchos otros aspectos de la vida profesional y personal. Lo importante es que ustedes comenzar a aplicarlas, por que se da cuenta de que a los demás les gusta su compañía.

La función de todos los miembros de la gerencia es inculcar la idea de que el único grupo que existe es el de nosotros. Quizás tan solo usted logre realizar el cambio, pero ¿no es allí comienza todo cambio importante? Es un buen comienzo para poner sus ideas en la perspectiva adecuada.

Casi todo el mundo se resiste al cambio. En una oficina, la mayoría quiere que las cosas se queden como están Por tanto, no debe sorprendernos que algunos gerentes novatos sufran un desdoblamiento de la personalidad ante la posibilidad de un cambio. Se muestran intolerantes frente al cambio, pero oponen la misma resistencia cuando deben modificar sus actividades. La promoción a un cargo gerencial es una forma de cambio, es necesario conocer las responsabilidades y cualidades que se requieren para llevar a cabo ese cambio con elegancia y estilo.

Una manera de cumplir bien con las funciones gerenciales consiste en atender las necesidades de los miembros de nuestra área. Algunos lideres cometen el error de pensar que el interés que se muestra por ellos puede interpretarse como una señal de debilidad.

Otras necesidades del gerente es cerciorase de que el trabajo del área este distribuido de modo equitativo y adecuado, para que nadie se aproveche del trabajo de los demás ni estos se aprovechen del suyo.

La lealtad es una cualidad poco estimada actualmente. Nadie se atreviera a defender una lealtad ciega., pero ser fiel no significa vender el alma al diablo. Ni la empresa ni el jefe se proponen defraudar al mundo. Y si esa fuera su intención, no vale la pena serles fiel.


Editado por: Lic. Elimena Español
30/05/2008

Hablan los Gurús

Boyett, Joseph y Boyett Jimmie (2006)
Hablan los Gurús. Editorial Norma: Bogota - Colombia.

Joseph Boyett y Jimmie Boyett en su libro Hablan los Gurús, plantean las mejores ideas de los máximos pensadores de la Administración sobre el Mundo empresarial. Esta obra aclara y desmitifica términos esenciales y teorías de los más connotados consultores y pensadores actuales en el campo de la Administración. Presenta un perfil de mas de setenta y cinco (75) gurús entre ellos Stephen Covey, Michael Hammer, Meter Senga, Peter Senga, Peter Drucker, Warren Bennis, entre otros; así como también exploran categorías como el liderazgo, la Administración del cambio, la organización del conocimiento, la estrategia, el trabajo en equipo y mucho más.

Los autores han organizado las ideas en siete capítulos. Cada capítulo contiene un tema importante sobre dirección empresarial y resume el pensamiento mas actual del panel de Gurús sobre los temas.

En el capítulo 1 “El Liderazgo” Examina el pensamiento actual de algunos de los gurús empresariales más conocidos del mundo sobre el papel cambiante de los líderes en las organizaciones.

En este capítulo se resumen tres cambios importantes en los roles cambiantes y responsabilidades de los líderes en las organizaciones modernas tales como:
1.- Estratega a visionario, 2.- de comandante a narrador de historias y 3.- de arquitecto de sistemas a agente de cambio y servidor.
Según los gurús se pueden enumerar una serie de atributos o características que los lideres poseen o deberían poseer, para así medir el valor de nuestro potencial de liderazgo y aprender a liderar.
Los atributos que necesita un líder dependen del tipo de liderazgo que tenga que ejercer, el contexto o el modo de ser de los seguidores.

En el capítulo 2 “La Gestión del Cambio” Para los gurús modernos el cambio es un experimento maravilloso, según (F. Robert Jacobs. 2006: p 64) “La capacidad de cambio de una organización es un factor clave para su buen funcionamiento tanto a corto como a largo plazo”, así mismo para (Real Time Strategic Changer 2006: p 64 )“Las organizaciones que tendrán mas éxito en el futuro serán aquellas que sean capaces de adoptar rápida y eficazmente cambios fundamentales, duraderos y de todos los sistemas”.

Según los gurús se pueden enmarcar seis (6) razones que los empleados dan para resistirse a los cambios, tales como:
1) percepción de consecuencias negativas,
2) miedo a tener que trabajar más,
3) necesidad de romper hábitos,
4) falta de comunicación,
5) no considerar que los esfuerzos para el cambio tienen que ser globales e incluir todos los aspectos de la organización
6) y por último, la sublevación de los empleados.
Los gurús piensan que lo esencial de la sabiduría del cambio se logra, que todos se comprometan a buscar y conseguir resultados claros, tangibles y fundamentales que todos puedan ver.

En el capítulo 3 “La organización del aprendizaje continuo” Los pensadores de la Administración consideran que uno de los temas empresariales mas conocidos de los principios de los 90, es el aprendizaje organizacional, donde destacan un pensamiento actual sobre por qué y el cómo los individuos y las organizaciones aprenden a adquirir conocimientos o habilidades. En este capítulo se presentan tres propuestas para entender y mejorar el aprendizaje organizacional de los cuales son:
1) Aprender a meditar y comunicar,
2) Aprender sistemas para pensar y
3) Crear la cultura de aprendizaje.

El aprendizaje ocurre cuando la gente dentro de una organización comparte, examina y desafía los modelos mentales de los demás.

En el capitulo 4 ” Crear organizaciones de alto rendimiento a través del trabajo en equipo”. Durante los últimos cuarentas años, muchísimos académicos y gurús han estudiado, probado, empujado, extendido, refinado, comprobado, argumentado y reprobado principios básicos de una organización de alto rendimiento Vs. Organización Tradicional. Hoy en día los Gurús ofrecen gran cantidad de principios o consejos tales como:
1) Apoyo a la innovación y aceptación del riesgo
2) Importancia del aprendizaje
3) Diseño de los cargos
4) Función de los directivos
5) Estructura organizacional
6) Flexibilidad
7) Trabajo en equipo
8) Dedicación
9) Recompensas
10) Acceso a la información
11) Equilibrio socio técnico

(Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, 2006: p. 185) apoyan a las organizaciones de alto rendimiento por sus competencias, empleados, accionistas y clientes.


En el capitulo 5 “A la Conquista del Liderazgo de Mercado” Los gurús establecen cinco puntos de vista diferentes sobre las estrategias empresariales, empezando por la perspectiva de los años 80 y terminando con las conocidas de mediados de los 90.

Los autores resumen las ideas más relevantes de los gurús tales como:
1) Ponga énfasis en algo
2) Sea único
3) No se trata solo de un juego de número,
4) Consulta con varias fuentes,
5) Comprometerse con la verdad
6) Hacer negocios es un deporte de equipo.

En el capitulo 6 “Dirección y motivación de los Recursos Humanos” (Thomas F. Gilber 2006 p: 317) “ La competencia humana es una función del valor del logro dividido por el costo del comportamiento requerido para llegar a conseguir dicho logro”. Existen tres maneras de mejorar el desempeño humano:
1 Aumentar el valor del logro
2 Reducir el costo del comportamiento
3 Hacer ambas cosas.

Los Gurús consideran que para determinar las competencias o capacidades de un individuo, grupo o institución, hay que comparar su rendimiento habitual con el de un equivalente ejemplar.

En el último capitulo “Negocios, trabajo y sociedad” Setter Drucker, el Gurú de negocios y el principal historiador y defensor del capitalismo ha considerado que en medio de un gran cambio en el que estamos pasando de una economía industrial a una economía del conocimiento da una sociedad Capitalista a una sociedad Poscapitalista. Este cambio alterará completamente la estructura de la sociedad; la dinámica social y económica, las clases sociales y los problemas sociales.
Finalmente, los autores califican esta obra como una guía sobre todo dogmática, pero también informativa sobre las habilidades, ideas y conceptos de los más importantes pensadoras del mundo empresarial.

Lic. Harold Medina

NUESTRO TÉMPANO SE DERRITE

NUESTRO TÉMPANO SE DERRITE
Cómo cambiar y tener éxito en condiciones adversas

John Kotter (Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard)
Holger Rathgeber (Moderno Gerente Global).
Editorial Norma, S.A. Bogotá (2007).

Esta obra que lleva como título Nuestro Témpano se Derrite, es una fábula que trata de cómo salir a delante en un mundo siempre cambiante. Es la historia de una colonia de pingüinos que ha vivido en la Antártida durante años, hasta que uno de ellos descubre un problema potencialmente devastador (un témpano de hielo que se está derritiendo) y que pone en peligro su hábitat, pero casi nadie le pone atención.

Los personajes (pingüinos) se asemejan a muchas personas que conocemos…Su historia es una historia de resistencia al cambio y actos heroicos, obstáculos aparentemente invencibles e ingeniosas tácticas para hacerles frente a dichos obstáculos. Es una historia que se desarrolla a diario, de una manera u otra, en todas partes – pero los pingüinos manejan los desafíos mucho mejor que la mayoría de nosotros.

El Objetivo de los autores al escribir este libro fue aprovechar la increíble eficacia de las buenas narraciones para influir en la conducta humana, lo cual puede hacer a cualquiera competente para manejar el cambio y producir mejores resultados en una compañía. Asimismo creen firmemente que el mundo necesita más acción por parte de una gran diversidad de personas, acción bien informada y bien inspirada para ayudarnos a todos en una era de cambio continuo.

Nuestro Témpano se Derrite se basa en el trabajo pionero de John Kotter (el libro Leading Change, el cual muestra cómo Ocho Pasos producen el cambio necesario en cualquier tipo de grupo, y provee una valiosa guía para actuar en un mundo que se mueve cada vez más rápido), este ha sido leído por líderes y gerentes en todas partes del mundo y han descubierto que utilizar sus Ocho Pasos es la mejor manera de asegurar que el cambio organizacional se dé con éxito en cualquier tipo de organización, eso quiere decir que la mayoría de la gente, pueden descubrir cómo utilizar los Ocho Pasos y disfrutar de más éxito en estos tiempos cambiantes. También nos permiten ver cómo un grupo de pingüinos en condiciones adversas utilizan los pasos, sin aparentemente saberlo.

El proceso de Ocho Pasos para el cambio exitoso es el siguiente:

Disponga la escena:

1. Cree un sentido de urgencia. Ayude a otros a ver la necesidad de cambiar y la importancia de actuar inmediatamente.

2.Organice el equipo guía. Asegúrese de que el grupo que guía el cambio goce de mucho crédito – que tenga destrezas de liderazgo, credibilidad, autoridad, capacidad para la comunicación, capacidad de análisis y sentido de urgencia.

Decida qué hacer:

3. Desarrolle el cambio de visión y estrategia. Aclare en qué forma será distinto en futuro del pasado y cómo se puede hacer de ese futuro una realidad.

Vea que las cosas se hagan:

4. Comuníquese para obtener comprensión y aceptación. Asegúrese de que el mayor número posible de personas entiendan y acepte la visión y la estrategia.

5. Faculte a otros para actuar. Suprima la mayoría de los obstáculos de modo que los que quieren hacer realidad la visión puedan lograr ese objetivo.

6. Produzca éxitos a corto plazo. Presente lo más pronto posible algunos éxitos visibles e indiscutibles.

7. No ceje en su empeño. Prosiga con más ahínco y rapidez después de los primeros éxitos.
Sea infatigable en la iniciación de un cambio tras otro hasta que la visión sea una realidad.

Haga que sea durable:

8. Cree una cultura nueva. Sostenga las nuevas formas de comportamiento, y asegúrese de que tengan buen éxito, hasta que adquieran fortaleza suficiente para reemplazar las viejas tradiciones.

El que acierte a manejar bien el cambio prosperará grandemente; el que no lo sepa manejar correrá un riesgo. Al fin y al cabo, las cosas generalmente resultan mejor cuando todos van en pos de un mismo objetivo.

Lic. Rosario María Berroterán

Maestría de Gerencia de Talento Humano

NUESTRO TÉMPANO SE DERRITE