Lic. Berroterán Rosario
Lic. Guevara Liliana
Lic.
RESUMEN
Las organizaciones necesitan evolucionar en función de la sociedad en la cual se encuentran inmersas. Esta necesidad de innovarse de acuerdo a las tendencias que marcan pautas en el competitivo mundo empresarial, es la que lleva a la aplicación de la reestructuración, en la cual se modifica la estructura de una empresa, viéndose como un todo y no de forma parcelada. En este artículo se dará a conocer la reestructuración como estrategia de cambio donde la premisa es la revisión exhaustiva de un modelo gerencial aplicado, que amerita modificaciones, a fin de propiciar reajustes para optimizar los esquemas de trabajo utilizados. Al hablar de reestructuración hay que pensar en un proceso planificado ya sea en el sector privado o en el sector público; las organizaciones deben ser rediseñadas en función de un diseño consciente, que conlleve objetivos claros, sabiendo que cada organización tiene características propias, ya que ella implica ajustes no sólo en la estructura organizativa sino también en los procesos de trabajo, en la repercusión a nivel presupuestario, en su talento humano, etc. Un proyecto de tal envergadura debe asumirse de acuerdo a los lineamientos establecidos en las leyes, la metodología de trabajo y el profesionalismo de los responsables de llevarlo a cabo que permitirán el éxito o el fracaso del mismo.
Palabras claves: Filosofía de gestión, reestructuración, organización, estructura organizativa.
ABSTRACT
Organizations need to evolve according to the society in which they are immersed. This need to innovate according to the trends that make patterns in the competitive business world, is leading to the implementation of the restructuring, which modifies the structure of a company, being as a whole rather than parceled. This article will announce the restructuring as a strategy for change where the premise is the exhaustive review of a managerial model applied, that warrants changes in order to facilitate adjustments to optimize the schemes of work. Speaking of restructuring we must think of a planned process either in the private sector or the public sector; organizations must be redesigned according to a conscious design, which entails clear objectives, knowing that each organization has its own characteristics, because It involves not only adjustments in the organizational structure but also in work processes, the impact on budget level, in its human talent, and so on. A project of this magnitude must be assumed according to the guidelines established in law, methodology of work and professionalism of those responsible for carrying it out to allow the success or failure of it.
Key Words: restructuring, organization, structure.
INTRODUCCIÓN
Las sociedades cambian, no se consideran estáticas, por lo tanto las organizaciones también en mayor o menor magnitud se ven afectadas por el llamado de nuevas tecnologías y avances en todo lo que representa sus sistemas de trabajo, aquellas empresas que ignoren lo que se impone en este mundo globalizado están llamadas al fracaso inminente, por cuanto su durabilidad o permanencia en el mercado tendrá fecha de vencimiento.
La reestructuración de empresas implica una serie de procesos, dependiendo tanto del país como de las leyes que rigen al mismo en esta materia, tanto sus recursos humanos y la estructura organizativa. Cuando una organización decide llevar a cabo un proceso como este, es porque se ha llegado a una serie de análisis que sostienen la idea de la supervivencia para la institución que la aplica, entendiéndose esto como una búsqueda de adaptabilidad a la sociedad en la que se encuentra inmersa.
Un proyecto de reestructuración es complejo y requiere de toda la experiencia posible en proyectos similares, requiere de metodología actualizada, así como un tratamiento profesional especializado, además es un proceso de transformación integral que se cumple en una organización sea de índole privado o público, con el interés de ajustar su estructura y procesos basándose en una misión y visión emplazada a incrementar los niveles de eficiencia, eficacia y efectividad.
PLAN DE REESTRUCTURACIÓN: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA VS. ADMINISTRACIÓN PRIVADA
Reestructurar, según el Diccionario de
En la actualidad las organizaciones buscan sin descanso algunas estrategias que les permitan aumentar su capacidad competitiva. Lo que pretende la gerencia moderna es adecuar a las organizaciones para su adaptación a las transformaciones del entorno.
En las empresas privadas, los procesos de reestructuración se realizan con menores complejidades y choques a lo contrario de lo que ocurre en la empresas del Estado u organismos públicos, en mucho de los casos se realizan procesos de reorganización más que de reestructuración, es decir se plantea una nueva forma de organizar lo ya existente, al menos que cambie la administración que la hacía operativa y se haga un cambio radical o de raíz. En cambio en la organizaciones públicas el contexto es más político (CLAD 1991), los juegos de poder, de influencia, la negociación de intereses, son parte esencial del ambiente en el cual se opera, sea cualquiera su tipo específico. Otra característica de peso, es el hecho que el sector privado es menos heterogéneo en lo que se refiere a la diversidad de organizaciones que forman parte del mismo. En efecto, en el sector público, además de organizaciones que también podemos encontrar en el sector privado (como empresas de producción, organizaciones educativas, institutos de investigación) tenemos un amplio conjunto de organizaciones que le son específicos (ministerios, órganos legislativos y judiciales, fuerzas armadas, etc.). En el sector público se presenta una necesidad de coordinación interinstitucional que no es característica del sector privado. Por su naturaleza el sector público está mucho más abierto a la opinión pública que el sector privado. El sector público está mucho más reglamentado, normalizado, definido por leyes, reglamentos y disposiciones normativas que el sector privado y esto influye de manera certera al momento de plantearse una reestructuración. En el sector privado disponen de un mayor grado de libertad para introducir cambios organizativos que en el público, por cuanto este tiene más condicionamientos y el querer realizar cambios implica que muchas veces deba ser negociado, justificado, tramitado, autorizado, hasta límites que sólo explican quienes lo han intentado. Los mecanismos de obtención y administración de recursos financieros tienen una complejidad reglamentaria y de procedimiento que contrasta con la agilidad que prevalece en el sector privado. La formulación y administración de las partidas, los controles previos o posteriores de las erogaciones, la necesidad de autorizaciones de diverso tipo, hacen que la gestión de reestructurar tenga una gran complejidad.
Ferran, Anglés (2005) plantea “si se trata de una organización pública que están aplicando un plan de reestructuración, no sólo debe llevarse hacia herramientas de orden estratégico sino que es necesario mantener la razón de ser de la institución, además abordar procedimientos que guíen la conducta del trabajador para que exista el progreso y a la vez este proceso de reestructuración pueda contar con el apoyo del público”. Por otro lado Gostick y Elton (2007) escriben “cuando el empleado es reconocido, se siente con ganas de hacer lo que sea por la empresa, si en un proceso de reestructuración se involucra a toda una organización, que se sienta parte de ese plan, pensarán en ganar-ganar y brindarán un verdadero esfuerzo de colaboración por el mejor resultado”.
Nueva Tecnología Consultores (2007) explica que la administración pública enfrenta un entorno organizacional altamente complejo frente al cual debe balancear los objetivos políticos con los objetivos gerenciales, los cuales no siempre van en la misma dirección, ni tienen el mismo grupo de premisas, valores o prioridades. La infraestructura de la administración pública está diseñada para alcanzar los objetivos de las políticas de Estado: en general esa infraestructura es rígida a los cambios y ajustes, pues se ha ido quitando flexibilidad en la medida que fue pasando el tiempo. Qué ocurre cuando la estructura ya no está preparada para apoyar el nuevo rumbo de la política con adiciones menores y los objetivos políticos (los nuevos) ya no coinciden con los objetivos gerenciales, que eran aquellos para los cuales fue diseñada originalmente la organización.
Los cambios se profundizan, se busca un reentrenamiento, se pretende cambiar la ingeniería de los procesos, la cual debería dar paso a nuevos esquemas organizacionales que impulsen el ajuste en el marco referencial/normativo. Y por tratarse de la administración pública (la cual es un negocio altamente digitalizable) se puede aprovechar la ventana de oportunidad para producir cambios impulsados por la tecnología que desemboquen en cambios en la tecnología.
En el manejo del Estado, la tecnología de información “es” el negocio. Y esto debe entenderlo la gerencia pública de forma tal que pueda internalizar, en perspectiva, conceptos tales como cogestión, calidad de servicio, cliente, uso eficiente del tiempo y eficacia, entre otros tales como ética en el trabajo y honradez: La transformación debe comenzar por la mentalidad del gerente público
En el caso de los cambios inducidos desde la gerencia, como primer paso, se cambia la cúpula del organismo, la cual tiene el mandato de reestructurar (cambiar la organización y los procesos), pero al mismo tiempo tiene objetivos que cumplir, para los cuales la organización aun no está preparada para lograr; y el tiempo necesario para cambiar la organización es mas largo que el requerido para lograr los objetivos políticos.
En cuanto a los cargos, no hay que olvidar que fueron diseñados en una época en la cual la tecnología no ayudaba: hoy hay que basarse en la tecnología si se quiere dar servicio. Y los sindicatos deben comprenderlo y participar; de hecho son parte activa de la vida institucional. Pero su actuación debe ser despartidizada, representativa y orientada al servicio. Pero claro, las transiciones en el campo de la gerencia tienen tiempos finitos para lograr el éxito; si esos tiempos se alargan se puede entrar en un proceso que puede conducir a la anarquía.
En el caso de los cambios inducidos desde la gerencia, como primer paso, se cambia la cúpula del organismo, la cual tiene el mandato de reestructurar (cambiar la organización y los procesos), pero al mismo tiempo tiene objetivos que cumplir, para los cuales la organización aun no está preparada para lograr; y el tiempo necesario para cambiar la organización es mas largo que el requerido para lograr los objetivos políticos.
Entonces se crea una organización paralela basada en el manejo centralizado la cual por una parte trata de infiltrar a la organización formal para cambiarla por la vía del mensaje y la imitación en el cumplimiento de objetivos, y por la otra abandona el proceso de reestructuración formal, generando un efecto “correr la arruga” que mas temprano que tarde le causará daños profundos al proceso de cambio; en la propia dependencia en particular, y al proceso de cambio en general. Esto tiene que ver con la presión para lograr objetivos políticos cuando no coinciden “estrictamente” con los objetivos para los cuales fue diseñada la organización. La cogestión es una vía que ha comenzado a abrirse y que puede resultar en la manera más sólida de lograr la reestructuración de la administración publica, obteniendo simultáneamente el compromiso de los trabajadores, el ataque a la corrupción, la mejora del servicio y la alineación de los objetivos logrables en un ambiente de baja burocracia.
REESTRUCTURACIÓN EN ORGANISMOS QUE INTEGRAN
En Venezuela actualmente se están llevando a cabo en muchos organismos de
Entre los lineamientos que establecen este ministerio para realizar las acciones administrativas y organizativas de un proceso de reestructuración están los cambios y revisión de los siguientes componentes de la organización:
- Los Procesos Fundamentales cónsonos con
- El registro de Asignación de Cargos y perfiles del personal que deberá ejecutar las actividades definidas en los Procesos.
- La infraestructura y dotación de espacio para atender las necesidades de
- La ley que soporte los procesos, la estructura organizativa y la prestación del servicio.
- La estrategia para establecer el Comportamiento Organizacional que garantice la ejecución de
- El presupuesto plurianual estimado para la ejecución de
CONDICIONANTES DE TODO PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN EN
Un proceso de reestructuración implica, por lo tanto, la introducción de cambios en todos y cada uno de los componentes de una organización: filosofía de gestión, productos institucionales, procesos clave, estructura organizativa, personal, sistemas y procedimientos, entre otros.
Condicionantes de todo Proceso de Reestructuración:
Todo proceso de reestructuración deberá satisfacer las siguientes condiciones:
Integralidad: La reestructuración es un proceso multidimensional por lo que debe abordar desde diferentes ópticas y perspectivas cada uno de los elementos constituyentes de la organización, así como, las relaciones entre los mismos.
Globalidad: Además de responder de manera pertinente a las demandas especificas del sector de actividad al cual pertenezca el organismo; deberá tomar en consideración las condiciones y tendencias prevaleciente tanto en el contexto nacional como internacional.
Legalidad: Ajustarse al ordenamiento jurídico vigente. Detectar, proponer y gestionar la incorporación y modificación de algunas disposiciones jurídicas que impidan la real adecuación del organismo a las demandas del entorno.
Gradualidad: La reestructuración debe responder a un proyecto planificado, en el cual se identifiquen claramente las fases y actividades que permitirán administrar y evaluar de forma gradual y sistemática la introducción de los cambios previstos.
Viabilidad: La planificación del proceso de reestructuración debe hacerse en función de la disponibilidad real de todos los recursos necesarios y suficientes que garanticen la continuidad de las operaciones.
Interactividad: Participación de actores y agentes que son estratégicos para garantizar la introducción de cambios trascendentes en el organismo. Así como el establecimiento de relaciones interinstitucionales.
Transparencia: Comunicación interna y externa sobre los avances y resultados del proceso de reestructuración que se considere asertiva.
Compromiso: Especial énfasis en el compromiso de las Máximas Autoridades Jerárquicas para obtener el éxito de la reestructuración. Así como de los niveles gerenciales, operativos, administrativos y de apoyo para lograr el impulso, la motorización y consolidación de los cambios.
Concertación: Sincronizar, armonizar y equilibrar los aspectos técnicos y gerenciales con los aspectos políticos del Sector Público, de tal manera que se garantice el cumplimiento de la misión. En un proceso de reestructuración es de vital importancia la concertación con todos los actores involucrados a fin de conciliar aspectos inherentes a la racionalidad gerencial y a la racionalidad política característica del sector público.
Continuidad: Esfuerzo sistemático, continuado y perseverante en la ejecución del proceso de reestructuración, en el monitoreo permanente una vez establecida y la evaluación continua que conduzca al mantenimiento y mejoramiento de la organización para el cumplimiento de su misión.
LINEAMIENTOS GENERALES PARA LOS PROYECTOS DE REESTRUCTURACIÓN EN
1. Los proyectos de reestructuración de los organismos que integran la administración pública nacional central y descentralizada deberán contemplar los lineamientos y prioridades generales establecidas en las Líneas Generales del Plan de Desarrollo Económico y Social de
2. Todo proyecto de reestructuración deberá ser diseñado en concordancia con las estrategias adoptadas por el Estado venezolano en materia de readecuación de su estructura y funcionamiento.
3. Todo organismo de la administración pública deberá someter a la consideración y aprobación del Consejo de Ministros el inicio del proceso, el informe o programa contentivo de la propuesta y el informe final una vez instrumentada la misma
4. Todo proyecto de reestructuración deberá ser sometido a la consideración y aprobación del Ministerio del Poder Popular para
5. Todo organismo de la administración pública durante el desarrollo de su proceso de reestructuración, podrá contar con la asesoría y apoyo del personal técnico del Ministerio del Poder Popular para
6. Todo organismo de la administración pública al cual le sea aprobado en Proyecto de Reestructuración por parte de las instancias pertinentes, deberá obligatoriamente instrumentarlo Ministerio del Poder Popular para
FASES PARA EL DESARROLLO DE UN PROYECTO DE REESTRUCTURACIÓN
Fase I “Decisional”: En esta fase se gestan todas las condiciones necesarias que permitan a la alta gerencia tomar la decisión de someter al organismo al proceso de reestructuración, determinar su direccionalidad mediante la elaboración de un Plan y asumir el liderazgo del mismo.
Fase II “Diagnóstico”: En esta fase se procederá a examinar de manera integral la situación actual en la cual se encuentra la organización, determinando la distancia entre el desempeño real y el desempeño deseable. Es de vital importancia la determinación de las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la organización.
Fase III “Diseño”: En esta fase se procederá al diseño de la nueva organización considerando todos y cada uno de sus elementos en perfecta concordancia con los resultados obtenidos en la fase de diagnóstico. Se debe tomar en cuenta los criterios del diseño, las opciones organizativas, los escenarios para llevarla a cabo, que estos sean viables y pensar en la parte presupuestaria que conlleva la misma.
Fase IV “Convalidación de
Fase V “Instrumentación”: En esta fase los organismos procederán a implantar o instrumentar la propuesta de reestructuración aprobada por las instancias pertinentes. Se debe ajustar la organización a la estrategia, ejecutar los planes y programas y realizar un seguimiento y control.
PROPUESTA PARA UN PROYECTO DE REESTRUCTURACIÓN EN UN MODELO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL EN UN ORGANISMO DE
Para Ramírez, Luís (2008) al momento de asumir un proyecto de reestructuración en un modelo de gestión institucional se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
1. Instaurar estructuras horizontales, con el mínimo de niveles jerárquicos.
Independientemente de la forma de organización que la institución adopte, así como la nomenclatura de las unidades administrativas que se quieran establecer, internacionalmente se están promoviendo estructuras más horizontales y flexibles, que eliminen las rigideces de las jerarquías tradicionales. Estas tienden a ser más ágiles en la toma de decisiones, ya que existe una mayor cercanía entre el nivel superior y el nivel de ejecución u operativo y por ende se tiene más información en el momento oportuno. En estas estructuras planas se identifica mejor las responsabilidades de las diferentes unidades, lo cual hace que los encargados de las mismas se preocupen más por las posibles consecuencias de sus actuaciones, debido a que el que toma decisiones está más cerca de las situaciones que ameriten su intervención.
2. Proporcionalidad entre funcionarios administrativos vs. Sustantivos así como entre sede central y las regiones descentralizadas:
Toda organización debe guardar congruencia y gradualidad en la distribución de los recursos humanos, tanto en su estructura de apoyo logístico hacia las áreas sustantivas, como en las regiones descentralizadas con respecto a sus sedes centrales. Concretamente después de un proceso de reestructuración, la nueva estructura presupuestaria deberá reflejar un equilibrio entre el apoyo logístico y las funciones sustantivas de manera que la nueva asignación de recursos permita fortalecer aquellas áreas de trabajo que son estratégicas e imprescindibles para el país
3. Definición de áreas estratégicas:
La definición de áreas estratégicas con proyección a futuro, corresponde a una labor de suma relevancia y por esta razón desde el diseño de la estructura organizacional deben ser contempladas y darles una atención especializada asegurándose que van a tener siempre un lugar en la estructura que facilite el logro de los objetivos de la institución.
4. Eliminar duplicidades institucionales e interinstitucionales:
Se debe asegurar la eliminación de competencias múltiples, que duplican con otras instituciones del sector gubernamental y en lo interno también garantizar que las unidades no coincidan en las labores con otras.
5. Orientación de la organización hacia el mejoramiento de los servicios:
La primera consideración de fondo de la reorganización institucional se debe orientar a los objetivos del proceso, para lo cual se debe tomar en cuenta la relación existente entre la razón de ser de la institución, los servicios que presta la institución, la vinculación de los mismos con el usuario, el tipo de usuario, los requisitos que debe cumplir el usuario para el acceso a los mismos y el costo-eficiencia en la prestación del servicio.
6. Estructuras con orientación hacia los procesos y no hacia las funciones:
Las unidades administrativas cambian de unidades delimitadas por tareas a unidades de proceso, con equipos de trabajo responsables colectivamente de los resultados del mismo, compartiendo la responsabilidad del rendimiento del proceso total y no sólo de una parte de él. Al ser todos los miembros del equipo multifuncionales, tienen al menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso y estarán en capacidad de rotación para cumplir con todas las etapas del mismo, aunque falten algunos de sus integrantes, evitando que el proceso se detenga.
7. Reducción de jefaturas:
La disminución de los niveles jerárquicos trae consigo la eliminación de instancias de control innecesarias y la reducción en forma significativa del número de jefatura de la institución, de la misma forma disminuyen los costos asociados a la administración formal. Se requiere también establecer un mecanismo salarial que permita ofrecerle al personal, incentivos suficientes para que no busquen una jefatura como único recurso para mejorar su situación salarial.
8. No subdivisión de las unidades asesoras:
Las unidades asesoras por su naturaleza, deben constituir una sola unidad, sin subdivisiones internas, conformadas por profesionales multifuncionales e interdisciplinarios muy calificados que desarrollen un trabajo conjunto y que cumplan funciones de apoyo directo, tanto del nivel superior como a todo la organización.
9. Desconcentración hacia las regiones:
En el ámbito mundial, se promueve eliminar la excesiva centralización del aparato público, trasladando el ejercicio de las competencias atribuidas a la institución hacia unidades administrativas (regiones) que asuman el papel protagónico que les corresponde en la búsqueda del desarrollo regional y nacional. También hay que tener en cuenta la participación de las comunidades en el control y gestión de los servicios, como mecanismo que debe lograr una síntesis entre democracia y eficiencia.
10. Estandarización del modelo organizacional en cada institución.
Existen estructuras organizacionales con características muy variadas entre sí, tanto en cuanto a sus niveles jerárquicos como en la forma de organizar el trabajo y dentro de una misma organización se encuentran rangos que van desde gerencias, subgerencias, direcciones superiores, direcciones, divisiones, departamentos, secciones, oficinas y unidades, cuyos límites de acción entre uno y otro deben estar claramente identificados, por lo que se hace necesario elaborar un plan que permita que las unidades logren estandarizar su forma y funcionamiento, con el propósito de que toda la organización tenga una estructura eficiente, con un menor costo y orientada a los productos.
11. Promover un cambio que integre estrategia, estructura y cultura.
Estos son los tres pilares e interacciones mutuas sobre los que hay que trabajar para generar instituciones flexibles con posibilidades de responder a un contexto tan cambiante como el actual. Una organización moderna orientada por los principales procesos que desarrolla no puede permitir que se personifiquen algunas de sus áreas, o que se lleguen a convertir en un fin en sí mismas; por el contrario todas las áreas de la institución deben estar orientadas a las actividades sustantivas de ésta, con el fin último de ofrecer a sus clientes productos o servicios de calidad. Por lo tanto debe promover un cambio cultural dirigido especialmente hacia algunas jefaturas, y a la vez en forma general, a todo el personal con el propósito de que acepte esta nueva forma de organización y realizar las labores de capacitación correspondientes.
EL CAPITAL HUMANO DENTRO DE UN PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN
La situación del capital humano en las organizaciones que atraviesan un proceso de reestructuración es un tema de especial interés, pues resulta evidente que al iniciarse un proceso de este tipo, el objetivo más claro se centra en identificar a las personas que cuentan con determinadas competencias para dar respuestas a los procesos productivos y/o administrativos.
Se trata de identificar qué tipo de personas son necesarias en los procesos claves o de apoyo. El factor humano de las organizaciones es muy complejo y dinámico, las personas son la razón de ser de las organizaciones la cual constituyen una de sus principales ventajas competitivas que hacen la importancia de la gestión del talento humano, y la misma deberá ser concebida como el punto de apoyo a los demás procesos de la organización e iniciar a partir del análisis de puestos de trabajo la definición del perfil de la persona requerido en cada uno de ellos; así como la forma de captarlo, familiarizarlo con los procesos, capacitarlo y mantenerlo, a fin de garantizar la calidad del personal dentro de los puestos de trabajo y por ende dentro de la organización según lo plantea Infante, Cora (2006).
Hoy en día se aspira que las organizaciones sean lugares de trabajo con calidad de vida, que no sean simples lugares para trabajar, sino cuerpos sociales de los cuales se forma parte. Actualmente las organizaciones tienen que construirse en torno de nuevos valores y deben rediseñarse para que puedan propiciar relaciones de trabajo distintas.
Para Valverde, Antonio (2006), al llevar a cabo un proceso de reestructuración, éste va a incidir en diversas proporciones en los recursos humanos que la componen, ya que puede llevar a despedir o trasladar empleados, así como la reducción del personal excedente por disminución o eliminación de un área de trabajo. Lo anteriormente explicado lleva a hacer referencia sobre el temor que sienten los empleados de cualquier organización cuando sale a relucir en reuniones de trabajo que su empresa será objeto de una reestructuración. Cuando se ejecuta la misma es porque es inminente su necesidad y por ello es importante que los involucrados preparen a todos los que componen a dicha organización para el cambio, si esto no sucede saltan a la palestra los llamados saboteadores internos explicado por Münchhausen M. y Scherer H. (2007) quienes señalan como desde altos directivos hasta el personal de más bajo rango obstaculizan todo aquello que propicie un cambio, ellos están allí de inmediato para actuar y poner trabas posible, no sin antes demostrar lo poderoso que son y como influyen en los demás causando serios problemas organizacionales.
Debido a que determinadas reestructuraciones de empresas tienen especial repercusión en la plantilla de su personal, puede haber casos donde se lleven a cabo con el menor impacto posible, por ello es importante que en este proceso se involucre desde un primer momento a sus protagonistas inmediatos: los trabajadores. En el marco jurídico deben revisarse todos los apartados, leyes, decretos existentes en la materia, para que no surjan demandas o rechazo posteriores por parte de organismos responsables de avalar o dar el visto bueno, así como el cuidado que debe tenerse ante una demanda por daños a terceros o incumplimientos de contratos establecidos. Un proceso como este implica muchos principios de ética y equidad social, ya que no solo consiste en redefinir un modelo organizacional y cultural que gestiona una institución, sino en trastocar el comportamiento de los individuos, sus relaciones de trabajo y su mundo laboral como tal, ya que la rutinas laborales se hacen costumbres y éstas a su vez son difíciles de eliminar por más innovador que se presente un proyecto de reestructuración con visión de siglo XXI.
CONCLUSIONES
En los tiempos actuales la reestructuración en la administración pública obedece a los lineamientos dictados por el ejecutivo nacional, donde los organismos deben organizarse de acuerdo a las nuevas exigencias del entorno para que cumplan con los procesos tecnológicos, políticos, culturales, sociales, entre otros.
Es importante destacar, que el movimiento de modernización de la administración pública que se adelanta en la actualidad en varios organismos no es unívoco. Por una parte, la tendencia es creciente a renovar tanto las estrategias y como las metodologías, colocando el énfasis en el incremento y mejora de la calidad de los servicios que constituyen la esencia del esfuerzo modernizador de la gestión pública, ya que los mismos depende en gran medida de la calidad de vida y el bienestar de la mayoría de la población y de las prestaciones públicas y/o en el perfeccionamiento de los mecanismos de formulación y evaluación de las políticas públicas. De otra parte, han centrado sus esfuerzos de modernización en redimensionamiento de la administración pública en el marco de las políticas de reducción del gasto público, aunque concediendo también una importancia significativa a la revalorización del personal público en particular de los niveles gerenciales y a la introducción de modernas tecnologías de gestión.
Es obvio, en cualquier caso, que la orientación política que se le imprima a la modernización de la administración pública está ligada a la propia concepción que se sustente sobre los contenidos que deben regir la reforma del Estado, sobre todo cuando ésta aparece como el marco de aquella o bien cuando la reforma administrativa pretende constituirse en el impulso de un movimiento de transformaciones globales.
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Serie temas de Coyuntura en Gestión Pública
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Artículo, Reorganizar
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